Quelle gestion de carrière à l’heure de la crise et des réaffectations d’employés ?

Publié le 22/07/2020 par Caroline Rousseau

Comme nous avons pu l’observer au cours des derniers mois, la pandémie de COVID-19 a bouleversé les modèles de travail traditionnels. Après la mise en place du télétravail pour de nombreuses entreprises et la nécessité pour certaines de s’adapter à un modèle virtuel, un autre aspect du monde professionnel s’est vu affecté : celui de la nouvelle réalité de certains métiers en ces temps de crise. Une enquête GetApp révèle ainsi que 42 % de PME françaises ont assigné ou prévu d’assigner un nouveau rôle à certains de leurs employés de manière temporaire et 17 % de manière permanente (méthodologie en fin d’article). Les PME font ici face aux questions de résilience et de gestion de carrière.

Si certains ont recours au “prêt de main-d’œuvre”, proposer une mutation à plus ou moins long terme au sein de l’organisation est une alternative qui peut s’avérer fructueuse pour toutes les parties.

Pourquoi et comment décide-t-on d’une telle réaffectation ? Quels sont les bénéfices d’un tel changement, pour le collaborateur et pour l’entreprise ? Quelle importance la formation tient-elle dans cette pratique ? Enfin, quels sont les logiciels indispensables pour accompagner de telles évolutions ? Toutes les réponses à ces questions dans cet article.

La crise met en pause certains postes et pousse à valoriser la polycompétence

Logiquement, et malheureusement, la crise a pu, d’un côté, remettre en question ou réduire considérablement la charge de travail de certains métiers, ou au contraire provoquer un surcroît d’activité difficile à absorber pour les équipes en place.

Dans tous les cas de figure, le mot-clé a été l’adaptation. Que l’on ait adapté son produit ou service au virtuel (40 % des PME interrogées) ou qu’on l’ait modifié (36 %), il a fallu faire preuve d’agilité et prendre des décisions rapidement : accélération de la transformation digitale, investissement dans des logiciels collaboratifs et dans le cas qui nous intéresse, le redéploiement d’effectifs.

C’est le cas par exemple des postes de recruteurs pour qui les embauches ont été gelées ou encore celui de la restauration, comme le remarque Franck La Pinta, spécialiste de la transformation des organisations liée aux nouvelles technologies et au digital :

Compte tenu des prises de décisions courtes dans les PME, [la réaffectation] a pu être un bon moyen de re-prioriser rapidement l’activité de l’entreprise. L’exemple évident est celui de la restauration : les acteurs qui ont pu développer l’activité de vente à distance sont ceux qui s’en sortent le mieux.

Malgré les conséquences économiques de la crise, 79 % des PME ont souhaité concentrer leurs efforts sur la conservation de leurs employés, un aspect qu’elles jugent “plutôt important” (37 %) à très important” (42 %).

Un tel objectif demande de faire preuve de résilience. Ainsi, plutôt que de recourir au chômage technique ou au licenciement, il peut parfois être salutaire de réfléchir à déplacer stratégiquement les pions sur l’échiquier et mettre l’accent sur le management des talents.

Franck La Pinta abonde en ce sens :

Dans le cadre d’un échange avec les collaborateurs, la décision de revoir l’activité, l’organisation, et donc la réorganisation des tâches pour une raison de survie de l’entreprise est un discours qui est sans doute plus facile à accepter que le chômage technique.

Si ce changement est nécessairement présenté comme une situation d’urgence, cela peut aussi faire l’objet d’une réflexion à plus long terme sur le repositionnement de l’entreprise. Dans ce cas, cela sera aussi moins anxiogène pour le collaborateur, qui sait qu’il va basculer sur une activité qui deviendra essentielle. Cette crise peut être l’occasion pour la PME de réfléchir à son avenir, en concertation avec les collaborateurs.

Les responsables du personnel ou des ressources humaines ont pour option de se tourner vers le réagencement des effectifs là où la demande est soudainement accrue, vers la métamorphose d’un poste ou encore vers la promotion interne pour optimiser ses ressources.

Un chamboulement synonyme d’opportunités en termes de croissance et de gestion des talents

Un collaborateur, s’il a effectivement un rôle assigné, ne devrait cependant pas être “réduit” aux compétences liées à son poste. Au contraire, chacun détient des compétences non mises en œuvre ou qui ne demandent qu’à lui être révélées. Un changement de poste temporaire peut alors s’avérer comme une évolution positive, plutôt qu’un sacrifice ou un renoncement, tant pour le collaborateur que pour l’entreprise.

L’idée est de découvrir et d’exploiter les compétences inutilisées, qu’elles proviennent d’expériences précédentes, d’un intérêt particulier pour un domaine, de talent caché ou de potentiel qui ne demande qu’à être développé. La polyvalence et la polycompétence sont des atouts de taille pour les PME.

Les entreprises peuvent mettre en place tout ou partie de ces points stratégiques qui tendent vers la gestion de carrière :

  • Évaluer leur situation et les besoins nouveaux sur le moyen et long terme
  • Identifier les domaines dont la pertinence est désormais remise en cause
  • Identifier les domaines requérant main forte
  • Faire un bilan de compétences des employés dont le poste se retrouve affecté
  • Élaborer une stratégie pour redéployer ces employés à des postes stratégiques
  • Investir dans les programmes de formation nécessaires
  • Veiller au bien-être des employés

De telles mesures comportent plusieurs avantages : 

  1. L’entreprise optimise des ressources déjà disponibles au sein de l’entreprise.
  2. Le collaborateur peut apporter dans son nouveau rôle une vision inédite.
  3. D’autre part, si l’assignation n’est que temporaire, le collaborateur emportera avec lui des connaissances fraîchement acquises qui pourront apporter un nouvel éclairage à son poste initial.
  4. La confiance placée dans ses capacités renforce la relation employeur-employé.
  5. Un collaborateur épanoui aura tendance à rester motivé, profitant à l’activité générale de l’entreprise.
  6. Une telle évolution pare à toute éventuelle lassitude et favorise l’épanouissement personnel et professionnel.

Franck La Pinta estime cette approche pertinente :

Dans tous les cas, il ne faut pas que ce ne soit vécu comme un abandon par les collaborateurs, mais comme une opportunité de développer de nouvelles compétences, de faire un nouveau job.

Il est nécessaire d’effectuer un suivi pour maintenir l’engagement des employés.

Qu’elle s’avère temporaire ou permanente, la formation reste primordiale pour accompagner ce changement.

La formation, secret d’une transition réussie

Dans les grandes entreprises, la mobilité et les changements de carrière sont généralement bien rodés. En revanche, dans les entreprises de petite et moyenne taille, l’accompagnement se fait de manière plus informelle.

Au plus dur du confinement, alors que les entreprises investissaient dans des outils collaboratifs ou des logiciels de communication, 26 % des employés interrogés affirmaient n’avoir reçu aucune formation, et 45 % une formation par un collègue, des chiffres similaires aux réponses fournies par les décisionnaires interrogés lors de la même enquête :

Les deux principales raisons pour lesquelles les PME n’ont pas dispensé de formation aux nouveaux outils, et potentiellement aux nouveaux rôles assignés, sont le manque de temps et de budget.

“C’est plus difficile dans une PME que dans un grand groupe, qui dispose souvent d’une politique de mobilité interne bien organisée. Les PME sont parfois moins bien outillées que les grandes entreprises en matière de formation ou de possibilités de changement de poste” commente Franck La Pinta.

En effet, dans la précipitation, il est difficile pour une entreprise qui n’y est pas préparée de fournir des outils du jour au lendemain. Personne, a priori, ne naît avec la science infuse et c’est pour cela qu’existent les programmes de formation. L’éducation et l’apprentissage s’adressent à tous les métiers, à tous les âges de la vie.

Les logiciels indispensables pour la formation et les évolutions de poste

Les types de logiciels pouvant accompagner ces mutations s’inscrivent dans les catégories de LMS, de webinaires et tout simplement de formation. En voici les caractéristiques principales :

  • Les LMS : une plateforme LMS (“Learning Management System”) est l’outil phare de l’apprentissage à distance. Son avantage est d’être alimenté en permanence de nouveaux cours. Un tel outil permet d’élaborer un programme sur-mesure selon les besoins.
  • Les webinaires : ils consistent à diffuser des vidéos en direct ou préenregistrées. Les sessions de formation peuvent être interactives et requérir la participation des élèves, favorisant l’échange comme lors d’une formation présentielle.
  • Les logiciels de formation : outils d’éducation en ligne, ils permettent de créer des parcours d’apprentissage personnalisés et de suivre les progrès des apprenants.

Quant au suivi des employés, les gestionnaires de ressources humaines (RH) peuvent se tourner vers les solutions permettant la gestion de carrière :

  • Les logiciels de gestion du personnel : au-delà des fonctionnalités de planning et de calendrier, ces outils servent à la gestion des performances et des ressources. Ils s’avèrent particulièrement utiles lorsque des mouvements internes sont en cours pour suivre et optimiser les changements de postes.
  • Les outils de gestion des talents : ils se focalisent sur les profils et performances des collaborateurs, permettant aux responsables RH d’accompagner leur évolution au sein de l’entreprise.

La formation ne s’arrête pas cependant aux outils. Elle concerne également les différentes politiques internes à l’entreprise : cybersécurité, travail à distance ou encore hygiène et sécurité, autant de politiques indispensables même hors crise.

Si “nécessité fait loi”, elle crée également des opportunités salvatrices pour l’entreprise

Les PME qui auront passé cette épreuve du feu en faisant preuve de flexibilité, de réactivité et de créativité seront celles qui ont le plus de chances de se maintenir à flot, voire même de prospérer malgré la crise. Le rôle des responsables du personnel et des ressources humaines est essentiel pour assurer la pérennité des entreprises, en particulier celles de petite taille. Les entreprises qui misent constamment sur la résilience et la pertinence de leur main-d’œuvre sont susceptibles de mieux s’intégrer dans le monde post-COVID-19.

Sur ce point, Franck La Pinta propose en guise de conclusion :

Les PME, face aux grandes entreprises, ont une carte à jouer dans la proximité des échanges, dans les processus de décision plus collectifs, pour réfléchir à la fois à la manière de survivre à cette crise, mais aussi de penser au moyen terme. (…) Mais ces réaffectations, au-delà des contraintes liées aux modifications sur le contrat de travail, ne pourront se faire qu’à condition que les collaborateurs concernés soient engagés et motivés par ce nouveau projet d’entreprise. D’où la nécessité, certes de faire face à la situation d’urgence, mais aussi d’en profiter pour s’interroger sur ce que cette crise nous a enseigné.

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Méthodologie de l’enquête sur les Tendances d’achat de logiciels : pour collecter les données de ce rapport, nous avons mené une enquête en ligne entre le 15 et 19 mai 2020 auprès de 397 employés de PME françaises effectuant du télétravail en raison de la crise de COVID-19. Les 335 répondants aux questions ont été sélectionnés selon leur rôle dans l’entreprise : ceux-ci sont issus de divers secteurs d’activité et sont tous preneurs de décision (confirmé/manager, manager sénior, membre de la direction ou haute direction). Le nombre de répondants peut différer d’une question à l’autre selon le profil recherché pour une question donnée. Un panel de 62 employés a également participé à l’enquête (cf. question sur la formation).


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