Comment développer sa culture d’entreprise avec l’essor du travail hybride ?

Comment développer sa culture d’entreprise quand le travail à distance se normalise ? Telle est l’une des interrogations qui taraudent employeurs et managers depuis le début de la crise sanitaire. Revoir sa stratégie sur ce sujet s’avère alors primordial afin de maintenir l’engagement des équipes.

17 mars 2020 : la France est confinée, ce qui annonce l’entrée du télétravail dans la vie de nombreux salariés. Indispensable pour assurer la continuité de l’activité des entreprises pendant la pandémie, il ne cesse pourtant depuis lors de susciter des inquiétudes parmi les managers. Dispersion des équipes, isolement des employés, manque de communication… Des conséquences qui entraveraient l’engagement des collaborateurs et leur sentiment d’appartenance à une organisation. 

Alors que le travail à distance est toujours d’actualité malgré l’accalmie sanitaire et reste particulièrement plébiscité par les employés, ces éléments relatifs à la culture d’entreprise se doivent d’être repensés par les employeurs et les chefs d’équipe. Ceci afin d’instituer un environnement de travail sain qui favoriserait l’épanouissement des collaborateurs et renforcerait leur envie d’évoluer au sein de l’organisation.

Pour engager cette démarche, une connaissance précise de ce à quoi se réfère la culture d’entreprise ainsi qu’une bonne compréhension des enjeux contemporains auxquels fait face le monde du travail sont essentielles. 

Ainsi, quels sont les principes et les avantages de la culture organisationnelle ? La crise sanitaire a-t-elle eu un impact sur son développement ? Comment la maintenir en ces temps où les attentes des employés ont changé et que le travail hybride devient la norme ? Tels sont les sujets que nous aborderons dans notre article.

Comment développer sa culture d’entreprise : 4 piliers pour lui donner du sens

Créer une culture d’entreprise sert à assurer le bon fonctionnement de son organisation. Afin de lui conférer un supplément d’âme, quatre éléments essentiels doivent être pris en compte :

1. Les mythes : l’entreprise doit avoir une histoire propre et inspirante. Il peut s’agir d’anecdotes amusantes ou émouvantes, de défis auxquels elle a dû se confronter, d’échecs qu’elle a essuyés et des succès dont elle est fière.
2. La vision : l’entreprise doit définir et diffuser des objectifs clairs afin de donner du sens à ses actions et d’engager ses collaborateurs dans ses projets. 
3. Les valeurs : l’entreprise doit déterminer des valeurs qui lui ressemblent pour transmettre un guide de bonne conduite à l’ensemble de ses équipes.
4. Les rites : l’entreprise doit mettre en place une série de symboles et d’éléments tangibles qui reflètent sa philosophie. Ils peuvent prendre la forme de charte graphique, de logo, de séminaires, de politiques d’intégration des nouvelles recrues…

Comment la crise sanitaire a-t-elle changé le monde de l’entreprise et la perception du travail ?

2020… Et le télétravail fut 

7 %, tel est le taux de salariés en France qui travaillaient à domicile de manière habituelle avant la pandémie. Le télétravail concerne alors principalement les métiers de l’informatique et de la télécommunication. La donne change à partir de mars 2020 : selon les chiffres de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), le taux de télétravail a plus que doublé dans l’Hexagone par rapport à 2019.

Une généralisation du travail à distance qui participe à l’accélération de la transition numérique pour nombre d’entreprises. Dans cette nouvelle configuration, les outils collaboratifs sont les plus plébiscités afin de maintenir la communication entre les équipes. Cependant, leur utilisation échoue parfois à pallier le manque de contact humain et à remplacer l’aspect social de la vie de bureau. Cet éloignement des employés est susceptible d’affecter leur esprit d’équipe ainsi que leur engagement, et par conséquent peut nuire à la culture d’entreprise. 

De la pandémie, de nouvelle attentes des employés vinrent 

Depuis la crise sanitaire et la démocratisation du télétravail, une vague de “grande démission” submerge les États-Unis : 47 millions de salariés ont rompu leur contrat de travail rien qu’en 2021. Une tendance qui pourrait traverser l’Atlantique et arriver jusqu’à nous. Selon une étude de l a Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares) , la France a comptabilisé un nombre record de près de 520 000 démissions par trimestre entre fin 2021 et début 2022, dont 470 000 démissions de CDI.

Aussi, pendant la pandémie, les salariés auraient-ils changé leur perception du travail et n’hésiteraient-ils plus à questionner son sens. Parmi leurs nouvelles aspirations figureraient les questions de :

• Santé : les salariés souhaitent que leur entreprise veille à leur santé physique et mentale.
• Responsabilité sociale des entreprises (RSE) : les employés attendent des organisations qu’elles soient exemplaires en matière d’inclusion et de diversité.
• Flexibilité : les collaborateurs veulent une plus grande liberté dans le choix de leurs horaires et l’organisation de leur travail afin d’atteindre un équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle.

Dans le cadre de l’enquête “Company Culture” que nous avons menée en juin 2022 auprès de 997 employés, la flexibilité est particulièrement perçue comme un critère de satisfaction professionnelle par les personnes interrogées. Ainsi, 37 % la requiert explicitement (21 % en en matière de lieu de travail et 16 % en matière d’horaires) quand  39 % disent vouloir favoriser un équilibre sain entre vie privée et vie professionnelle.

Les risques accrus de démissions liés à une difficulté de recrutement de plus en plus élevée pourraient quelque peu changer le rapport de force entre employés et employeurs. Les entreprises se doivent donc de rester à l’écoute des attentes de leurs collaborateurs afin de continuer à susciter leur engagement, garantir leur rétention et s’assurer de la solidité de leur culture organisationnelle. 

Vers une normalisation du travail hybride 

Même s’il ne fait pas toujours l’unanimité auprès des chefs, le télétravail n’a pas été complètement éradiqué au sein de la plupart des structures. En cause ? Une position loin d’être partagée par les salariés qui continuent d’exprimer une volonté de maintenir le travail à distance dans leurs habitudes professionnelles. 

Dans un contexte où se manifeste l’engouement des salariés pour la flexibilité que suppose ce mode de travail, il est difficile pour les employeurs de leur imposer une configuration diamétralement opposée. D’autant plus que, d’après notre étude, la suppression du travail à distance au sein de leur organisation pourrait représenter une raison de démissionner pour 51 % des employés interrogés le pratiquant partiellement ou à temps plein.

En effet, le rapport de force ayant quelque peu évolué, l’un des défis pour les entreprises est aujourd’hui de garder leurs collaborateurs, particulièrement les plus performants. En France,  nombreux sont les dirigeants à s’être rendus à l’évidence que le travail hybride allait continuer à se développer et seraient prêts à accorder une souplesse de rythme entre travail sur site et à distance. Pour preuve, 63 %  des employés ayant commencé à pratiquer le télétravail avant ou pendant la pandémie affirment que le travail hybride est devenu un modèle d’organisation permanent dans leur entreprise.

Cependant, avec la subsistance du télétravail, comment les chefs d’entreprise et les managers peuvent-ils renforcer la cohésion entre les équipes et leur sentiment d’appartenance à une organisation ? 

(Re)créer une culture d’entreprise aujourd’hui : astuces pour les managers et les employeurs

Selon Gartner (article en anglais), face à la normalisation du travail hybride, 68 % des équipes de direction continuent de repenser leur culture organisationnelle. Pour ce faire, prendre en considération les nouveaux modes de pensée des employés est primordial. En plus d’autoriser le télétravail plusieurs jours par semaine, d’autres paramètres entrent en jeu pour les managers et les employeurs s’ils souhaitent mettre au goût du jour la culture de leur entreprise.

1. Introduire un management participatif

Donner des instructions et prendre toutes les décisions, voilà les principes d’un management directif. Cependant, s’il est celui qui est le plus répandu dans le monde, il est loin d’être le seul à pouvoir être utilisé. Les nouvelles attentes des employés combinées à l’essor du travail hybride font aujourd’hui place à un désir de plus de flexibilité et d’autonomie, ce qui peut rendre le management 100 % directif désuet. 

Introduire un management participatif dans sa culture d’entreprise peut permettre aux managers de relever les défis contemporains. Celui-ci consiste à intégrer les salariés dans la prise de décision et la résolution de problèmes en maintenant un dialogue permanent. Avec comme maîtres-mots la confiance, l’écoute, la délégation et la communication, le management participatif aide à renforcer l’implication des collaborateurs, particulièrement lorsqu’ils travaillent à distance, ainsi qu’à améliorer leur bien-être.

Pour une collaboration optimale, les managers peuvent consulter leurs équipes par le biais d’ outils de sondage sur l’efficacité des processus et obtenir leur avis sur comment les améliorer. Afin de mieux s’organiser et déléguer, l’usage d’ outils d’organisation des tâches peut également leur être utile.

2. Donner du sens aux tâches et projets à réaliser

Augmenter l’engagement et l’implication des collaborateurs passe aussi par donner du sens à leur poste. Tout d’abord, il est important de prendre en compte les sources de motivations premières qui les ont incités à travailler pour l’entreprise. Au-delà du niveau de rémunération, la nature du projet auquel ils sont censés participer et des tâches proposées peuvent représenter des moteurs. Valoriser leur activité quotidienne et expliquer en quoi elle est essentielle pour le bon fonctionnement de l’organisation permettent d’encourager les employés et de les rassurer dans leurs capacités. Des sessions de feedback régulières, en présentiel ou par visioconférence, sont les bienvenues pour les soutenir et les guider. 

Leur établir des objectifs clairs et réalisables participe également à accroître leur motivation tout comme le fait de les évaluer en fonction du travail accompli et non de la quantité d’heures passées au bureau ou en ligne. Dans de nombreuses cultures d’entreprise, rester longtemps au travail est considéré comme une preuve d’efficacité. Or, cette idée reçue pousse à la pratique du présentéisme qui n’a pas de conséquences bénéfiques ni sur les performances ni sur le bien-être. À l’inverse, la culture du résultat pourrait être synonyme d’épanouissement professionnel et de responsabilisation.

3. Favoriser une communication fluide et efficace

Bien avant la pandémie, un fléau affectait déjà la vie en entreprise : la réunionite, soit la manie d’organiser des réunions de travail inutiles. Pendant la crise sanitaire, ce phénomène se serait transformé pour les collaborateurs en “Zoom fatigue”, une lassitude à l’égard des outils de visioconférence. S’adapter au mode de travail hybride passe aussi par la redéfinition de son rapport aux réunions. Limiter leur recours, les faire en petit comité, bien les préparer, déterminer des objectifs concrets, aller à l’essentiel, interpeller les participants pour favoriser leur contribution sont autant de conseils à suivre pour les rendre efficaces. La communication entre manager et subordonné peut aussi être facilitée par le biais d’entretiens individuels (formels ou informels, sur site ou à distance) où la culture de l’écoute et du feedback serait de mise.

Pour favoriser la communication entre les collaborateurs à l’ère du travail hybride, l’utilisation de logiciels reste primordiale, notamment celle d’ outils de communications unifiées. En alliant communication synchrone (en direct), communication asynchrone (en différé) et environnement de travail informatique, ils permettent aux équipes de travailler de manière collaborative et de retrouver les informations clés d’un projet.

4. Retisser graduellement le lien entre les collaborateurs

Selon notre enquête, 69 % des employés interrogés n’ont jamais rencontré en personne des membres de leur équipe ou de leur département. De plus, 46 % affirment que leur employeur n’a pas organisé d’événements d’entreprise en personne depuis 2020. Or, dans un mode de travail hybride, les managers doivent s’affairer à retisser les liens entre collègues afin de favoriser l’esprit d’équipe et le sentiment d’appartenance si chers à la culture d’entreprise. Maintenant que l’heure est à l’accalmie sanitaire, cela peut se faire petit à petit par le moyen non seulement de séances de brainstorming en présentiel mais aussi de rendez-vous physiques ponctuels plus informels comme des déjeuners d’équipe ou des afterworks. Les interactions entre collègues qui se voient peu peuvent également être encouragées à travers la réintroduction de séminaires. Afin de susciter l’envie et l’intérêt des collaborateurs, ils se devront d’être pertinents, ludiques, et impactants.

La cohésion entre collègues doit également être privilégiée en ligne à l’ère du travail hybride. Elle peut se faire par le biais de rencontres numériques, de sessions de questions brise-glace, de quiz, de sondages ou d’ espaces de discussion informels où partager ses centres d’intérêt. 

5. Redéfinir sa marque employeur

La culture d’entreprise est au service de la marque employeur. Cet outil RH couvre l’image interne et la réputation externe d’une organisation, et vise à la fois à retenir les talents et à en attirer de nouveaux. De nombreux critères la définissent. Il peut s’agir de l’ambiance de travail, de la flexibilité de lieu et d’horaires mais aussi des valeurs de l’entreprise. Ces dernières se doivent de répondre aux enjeux sociaux, politiques et environnementaux actuels. Les questions liées à la diversité et à l’écologie animent aujourd’hui les employés. Diffuser des messages en ce sens et organiser, par exemple, des activités de volontariat pourraient susciter leur intérêt ou leur engagement. Cependant, il est primordial que ces valeurs soient en accord avec la réalité et soient donc accompagnées d’actions concrètes, en plus d’être transmises au jour le jour à travers les méthodes de recrutement et de management.

6. Instituer un équilibre entre vie professionnelle et vie privée

L’un des inconvénients du télétravail pointés du doigt par les employés pendant les périodes de confinement concernait le manque de séparation entre vie professionnelle et vie privée. Quand son cadre n’est pas clairement défini, le travail à distance brouille, en effet, les lignes entre ces deux sphères. Les collaborateurs peuvent être amenés à consacrer plus de temps qu’il n’en faut à leurs tâches professionnelles et se rendre toujours disponibles, même en soirée. Or, ces habitudes sont sources d’épuisement et se révèlent souvent contre-productives. Pour rendre le travail hybride harmonieux, il revient aux managers de maintenir un équilibre sain, par exemple en bannissant clairement l’envoi d’e-mails en dehors des heures de travail. D’autres mesures ou comportements peuvent être adoptés comme discuter de la charge de travail avec les collaborateurs et l’adapter le cas échéant afin qu’elle n’empiète pas sur leur temps personnel. 

Le travail hybride n’est pas forcément une menace pour la culture d’entreprise

Avec l’essor du travail hybride, l’une des préoccupations que pourraient avoir les managers est d’éviter l’isolement et garder l’esprit d’équipe.

Or, comme le rapporte franceinfo, une majorité de salariés estiment que les échanges entre collègues se sont détériorés, ce qui pourrait impacter la qualité du collectif. Pourtant, la diminution des interactions est perçue positivement par certains employés pour qui moins d’échanges signifie moins d’interruptions constantes donc plus d’efficacité. 

De ce fait, le lien entre les salariés s’est, certes, affaibli avec l’avènement du télétravail mais leur implication s’est révélée plus forte avec une accélération des performances. Mieux encore, selon une étude de Gartner (article en anglais), 76 % des employés qui pratiquent depuis peu le travail hybride considèrent que la culture organisationnelle de leur structure s’est améliorée. Et ce de manière considérable pour 32 % d’entre eux. 

Ainsi, l’alliance de travail sur site et de télétravail ne serait pas un frein pour susciter l’engagement de ses employés et les fédérer autour des projets de l’entreprise, bien au contraire. 

Cependant, ce schéma implique de nouveaux enjeux pour les managers et les employeurs. Les comportements et mesures qu’ils comptent adopter seront déterminants pour maintenir la satisfaction de leurs subordonnées et garantir une culture organisationnelle forte sur le long terme.